Da fabbrica in crisi a fabbrica autogestita

Storie di resistenza operaia fra Italia e Grecia

di Camilla Donzelli

Nel settembre del 2008, il crollo della banca d’investimentoLehman Brothers innesca quella che verrà ricordata come la più grave crisi finanziaria mondiale dai tempi della Grande Depressione. Le sue origini non sono un incidente di percorso, ma il risultato diretto di decenni di deregolamentazione finanziaria e di speculazione sfrenata. Quando la bolla scoppia, gli Stati intervengono prontamente per salvare banche e istituti finanziari. Ma il salvataggio del capitale finanziario ha un prezzo, e quel prezzo viene scaricato sulla classe lavoratrice.

Secondo ilrapporto annuale ISTAT pubblicato nel 2014, in Europa i Paesi più colpiti sono Italia, Spagna, Grecia e Portogallo, dove nel quinquennio 2008-2013 si è registrata la perdita di 6 milioni 122 mila posti di lavoro.

In Italia, il tasso di occupazione complessivo nel 2013 scende al 55,6%, con una perdita di tre punti rispetto al 2008. Questo dato nasconde però un divario notevole fra Nord e Sud: è nel Mezzogiorno, infatti, che si registra la perdita più significativa di posti di lavoro, pari a circa il 60% del totale nazionale, secondo ??? 

La Grecia viene colpita ancora più duramente. Il tasso di disoccupazione complessivoraggiunge il 28% nel novembre 2013, con un picco del 61,4% fra chi ha meno di 25 anni. Più di un terzo della popolazione èvicina alla soglia di povertà, e il tasso di suicidi e tentati suicidi correlati a disoccupazione e problemi economicisi impenna.

Questi dati aiutano a inquadrare la drammaticità della situazione negli anni della crisi finanziaria, ma è essenziale ricordare che dietro a numeri e percentuali si celano storie. Storie di persone, famiglie, e talvolta comunità intere che da un giorno all’altro si sono ritrovate prive di mezzi di sostentamento e derubate del loro futuro.

E che hanno dovuto trovare un modo per sopravvivere, dando vita in alcuni casi a esperimenti che hanno ridefinito il senso stesso di lavoro.

Italcables e Vio.Me. sono due esempi significativi di fabbriche autogestite in Europa, nate proprio dalle ceneri della crisi economica.

Italcables, storia di una fabbrica rilevata dai lavoratori

Italcables è un’azienda con sede a Caivano, in provincia di Napoli. Si occupa della produzione di cavi d’acciaio per cemento armato precompresso, utilizzati perlopiù nella costruzione di grandi infrastrutture come ponti, viadotti e grattacieli. Nel 2013, come diretta conseguenza dello scoppio della bolla economica, la società dichiara fallimento.

“A fine 2012 eravamo andati in ferie un po’ preoccupati perché c’erano già stati momenti difficili in fabbrica, con alcune ristrutturazioni del personale”, racconta Matteo Potenzieri, oggi presidente della cooperativa Italcables, a Miccia Mag. “Sembrava che pian piano potessimo uscire da questa crisi, ma poi a gennaio 2013 la produzione si è fermata”.

La società tenta inizialmente di intraprendere la strada della ristrutturazione del debito, ma le banche rifiutano la richiesta di finanziamento. Si passa così alla fase liquidatoria, che prevede la vendita dello stabilimento pezzo per pezzo.

“Abbiamo appreso la notizia della liquidazione in estate”, continua Matteo. “Sono stati momenti drammatici, con diversi colleghi in protesta sul tetto dello stabilimento per giorni. C’era disperazione, perché era il periodo in cui in Italia chiudevano un sacco di fabbriche. Era una situazione di difficoltà generalizzata, ma ancor più grave qui al Sud.” Lo confermano anche i dati rilevati dall’ISTAT, che nel 2013 parlano di un tasso di occupazione nel Mezzogiorno pari soltanto al 42%.

I lavoratori si mettono in dialogo con la prefettura per guadagnare tempo, chiedendo che venga fatto un tentativo per trovare un acquirente interessato all’acquisto in blocco dello stabilimento, con l’obiettivo di rimettere in moto la produzione. Nel frattempo, organizzano un presidio continuo per scongiurare il rischio di furto o danneggiamento dei macchinari.

“Vedendo che non c’erano soluzioni che venivano dall’esterno, che nessun imprenditore era interessato all’acquisto per proporre una ripartenza, abbiamo pensato che forse la soluzione potevamo costruircela da soli”, spiega Matteo. “Ogni mattina ci vedevamo per confrontarci sui problemi quotidiani di sopravvivenza e parlavamo, chiedendoci cosa potessimo fare.

L’idea di mettere in piedi una cooperativa per riprenderci l’azienda sembrava un sogno, un’utopia”.

A seguito di un colloquio con il Ministero dell’Economia e delle Finanze, quella prospettiva lontana si trasforma però in un orizzonte concreto. I lavoratori vengono a sapere dell’esistenza della Legge Marcora, approvata nel 1985 per favorire la rigenerazione delle imprese in crisi. Il meccanismo si basa sull’attivazione di finanziamenti grazie al supporto dell’ente Cooperazione Finanza Impresa e delle centrali cooperative, che si affiancano al capitale sociale investito dai lavoratori stessi tramite l’anticipo degli ammortizzatori sociali a loro dovuti.

“Abbiamo iniziato un’interlocuzione con i vari enti, coinvolgendo anche Banca Etica”, racconta Matteo. “Una volta sondata la fattibilità del progetto, abbiamo cominciato a organizzare delle assemblee aperte a tutti, in cui di volta in volta discutevamo una sorta di documento programmatico. Chi firmava partecipava all’assemblea successiva, con l’impegno di affrontare una discussione più dettagliata. Questo processo è servito da selezione naturale: siamo partiti con 67 lavoratori per arrivare, infine, alla costituzione della cooperativa con 51 soci”.

I lavoratori attingono all’anticipo del sussidio di disoccupazione e ai risparmi personali per investire una quota pari a circa 25mila euro ciascuno, per un totale di oltre un milione.

“È stata una decisione difficile, perché coinvolgeva il sostentamento di intere famiglie”, aggiunge Matteo. “Stavamo investendo tutto quello che avevamo nella cooperativa, e se le cose fossero andate male avremmo anche dovuto restituire quei soldi”.

La cooperativa viene istituita ufficialmente nell’aprile 2015, e i lavoratori rientrano in fabbrica nell’estate dello stesso anno, concludendo con il Tribunale un accordo che prevede un affitto con promessa di acquisto. Italcables diventa così il primo caso diworkers buyout nel settore siderurgico in Sud Italia.

Da un modello verticistico a un modello di corresponsabilità

“I primi anni sono stati difficili e abbiamo fatto molti sacrifici”, racconta Matteo. “Proprio perché non avevamo chiuso la porta a nessuno, non c’era lavoro per tutti. Abbiamo quindi stipulato una sorta di contratto di solidarietà, in base al quale lavoravamo tre o quattro giorni a settimana, decurtandoci lo stipendio”.

Ma il progetto regge la prova del tempo. La produzione comincia a ingranare, e i lavoratori arrivano infine all’appuntamento con l’acquisto nel 2018. Gli anni successivi, seppur costellati da varie difficoltà, si chiudono perlopiù con un bilancio finanziario in positivo.

Come specifica Matteo, il successo dell’esperienza Italcables è da ricondurre almeno in parte al nuovo modello organizzativo che i lavoratori si sono dati.

“Siamo una cooperativa con una necessaria organizzazione interna, la cui base sociale sono però gli stessi lavoratori che si riuniscono in assemblea”,

spiega. “Il percorso che abbiamo fatto ha cambiato il nostro modo di vedere e interpretare le cose, così come il nostro modo di lavorare. Teniamo delle assemblee periodiche non formalizzate, di semplice confronto, in cui discutiamo i problemi che ci sono e cerchiamo di trovare delle soluzioni insieme”.

Ma non mancano le difficoltà, che spesso sorgono da un concetto interiorizzato di lavoro, fondato su gerarchie insindacabili e sul raggiungimento di obiettivi individuali.

“Prima era tutto basato sulla logica privatistica padronale, incentrata sul discorso dell’autorità”, continua Matteo.

“La sfida è cercare di far capire anche a persone che vengono da 30 anni di lavoro subordinato che ora è tutto centrato sulla condivisione degli obiettivi, e far passare il messaggio che se si fanno determinate cose è per il bene di tutti, anche se non si ha un riscontro personale immediato. Si tratta di creare un contesto lavorativo in cui ognuno si inserisce in una rete di relazioni, e in cui c’è responsabilità reciproca”.

Vio.Me., quando una fabbrica autogestita diventa progetto politico

Prima di diventare ciò che è oggi, Vio.Me. era un’azienda controllata dalla Philkeram Johnson S.A., società molto importante a livello europeo nel settore della produzione di piastrelle in ceramica. Con sede a Salonicco, seconda città più popolosa della Grecia, negli anni precedenti alla crisi la Philkeram Johnson impiegava in totale circa 400 persone.

Nel 2011, a seguito di perdite ingenti che avevano portato la società a indebitarsi, i proprietari fuggono, lasciandosi alle spalle oltre un milione di stipendi non pagati e senza nemmeno preoccuparsi di licenziare lǝ lavoratorǝ, che rimangono così esclusǝ dall’accesso ai sussidi.

Come racconta Makis Anagnostou, lavoratore storico di Vio.Me., nel documentario del 2015 “Occupy, Resist, Produce” diretto da Dario Azzellini e Oliver Ressler, quando la produzione si ferma è già presente un collettivo di fabbrica molto attivo, risultato di anni di sindacalizzazione. “I capi controllavano tutto quello che facevamo e dicevamo, per cui è stato molto difficile”, racconta. “Ma una volta messo in piedi il sindacato, abbiamo fatto del nostro meglio per farlo funzionare seguendo un approccio differente, in base al quale l’opinione di ciascuno ha lo stesso peso. Questo principio è stato poi esteso oltre la mera attività sindacale, e ci ha portato dove siamo oggi con Vio.Me.”

Dopo la fuga dei proprietari si apre un processo decisionale che durerà circa due anni, coinvolgendo sia il sindacato che la comunità locale.

Nel 2012, con oltre il 90% di voti favorevoli, l’assemblea generale dellǝ lavoratorǝ decide di occupare lo stabilimento e di sequestrare i mezzi di produzione e la merce invenduta. A pochi mesi di distanza si forma anche il Comitato di Solidarietà Vio.Me., che giocherà un ruolo fondamentale nel creare una rete di supporto materiale attorno allǝ lavoratorǝ rimastǝ senza mezzi di sostentamento.

Il 12 febbraio 2013, seguito da una coda di giornalistǝ e attivistǝ, il collettivo rientra in una porzione dello stabilimento per prenderne il controllo: è l’inizio della storia di quella che diventerà l’unica fabbrica autogestita di tutta la Grecia.

Come spiega Makis in “Occupy, Resist, Produce”, l’occupazione non ha il solo scopo di far ripartire la produzione. L’esperimento Vio.Me. poggia, piuttosto, su una visione politica ben più ampia e articolata: “La nostra proposta riguarda l’intera società perché se noi, come classe operaia, abbiamo dato prova di poter autogestire una fabbrica, significa che possiamo anche gestire in autonomia le nostre vite. La fabbrica non è uno spazio chiuso, e noi non ci consideriamo un’avanguardia. Crediamo che se l’ingranaggio della classe operaia comincia a girare, può aiutare altri ingranaggi più piccoli all’interno della società a mettersi in moto. In questo modo l’intero meccanismo può ripartire: la società comincia a organizzarsi in assemblee, quartieri, collettivi, e così possiamo prendere decisioni insieme e gestirci da soli, senza delegare ad altri”.

Per una nuova economia

Il documentario del 2015 “Next Stop: Utopia”, diretto da Apostolos Karakasis, segue lǝ lavoratorǝ lungo il percorso di autogestione che lǝ porterà alla costituzione dellacooperativa Vio.Me.: dai primissimi momenti di shock successivi all’abbandono della fabbrica, passando per il lungo e travagliato processo di riorganizzazione.

Nel corso delle numerose discussioni interne, ciò che emerge è la difficoltà di ripensare e rinegoziare il proprio rapporto con il lavoro. “Siamo abituati a sentirci dire quello che dobbiamo fare e a ricevere la nostra paga ogni due settimane. Ora stiamo navigando un territorio del tutto inesplorato”, commenta uno dellǝ lavoratorǝ nel corso di una conversazione ripresa nel lungometraggio.

Al momento della firma dello statuto del collettivo, le parole di Makis inquadrano molto bene il processo di decostruzione e ricostruzione che l’esperimento Vio.Me. implica: “Dobbiamo prendere coscienza di ciò che stiamo per fare. Dobbiamo lavorare su noi stessi. Dobbiamo documentarci ed evolvere, accettare che ciò che eravamo è sbagliato e ridefinirlo.”

Un aiuto fondamentale in questo senso arriva da esperienze già avviate. Il collettivo Vio.Me. instaura un dialogo internazionalista con Zanon, fabbrica recuperata in Argentina, per confrontarsi e ricevere supporto rispetto a tutto ciò che riguarda il ‘come fare’. Parallelamente, si pone la questione cruciale della produzione: riavviare il ciclo manifatturiero di piastrelle e materiali edilizi è troppo costoso, e i prodotti non avrebbero comunque uno smercio a causa della stagnazione nel settore delle costruzioni. La soluzione arriva attraverso il confronto con la comunità locale.

Il Comitato di Solidarietà Vio.Me. propone la produzione diprodotti ecologici a basso costo per la pulizia della casa, proposta che viene accettata dallǝ lavoratorǝ e implementata quasi nell’immediato, e che nel corso degli anni verrà integrata con prodotti per l’igiene personale.

La scelta di riorganizzare il ciclo produttivo sulla base di un bisogno espresso dalla società non è casuale.

“Ci piace dire: ‘fabbriche agli operai, produzione alla società’”,

spiega Kostas Charitakis, lavoratore di Vio.Me., in un’intervista rilasciata nel 2016 a Fair Trade Hellas. “L’approccio che promuoviamo è incentrato sul concetto che le fabbriche e i mezzi di produzione debbano essere sotto il controllo diretto dei lavoratori, perché sono loro i veri produttori di benessere; al tempo stesso, crediamo che la produzione debba essere controllata dalla società.”

“La lotta di Vio.Me. non riguarda solo l’economia solidale”, aggiunge Makis nella stessa intervista.

“Preferiamo utilizzare il termine economia cooperativa. Non parliamo di vendita, ma di distribuzione: i nostri prodotti arrivano ai consumatori senza intermediari, attraverso reti di scambio solidali. Ma oltre a questo, vogliamo cambiare la relazione fra chi produce e chi consuma, creando un rapporto circolare in cui chi acquista suggerisce cosa produrre sulla base di bisogni reali”.

Il funzionamento quotidiano di Vio.Me. riflette pienamente questa visione. Ogni mattina lǝ lavoratorǝ si riuniscono in un’assemblea generale per decidere cosa e quanto produrre, e per affrontare collettivamente eventuali nodi logistici. Ma il perimetro decisionale non si esaurisce nei confini della fabbrica: assemblee più ampie, aperte alla società, vengono convocate regolarmente per discutere questioni che vanno oltre la produzione e che riguardano, per esempio, strategie a lungo termine di resistenza e sopravvivenza economica.

Fra le esperienze nate da questo dialogo con la comunità, una delle più significative è la creazione di una clinica popolare interna allo stabilimento, pensata per offrire assistenza sanitaria olistica e gratuita a chiunque ne abbia bisogno, a prescindere dal possesso di documenti o copertura assicurativa. Col tempo, lo stesso spazio della fabbrica si è trasformato in un luogo di aggregazione politica e sociale a tutto tondo: concerti, dibattiti, l’organizzazione di un Pride autogestito, conferenze internazionali sul lavoro.

Durante la cosiddetta crisi migratoria del 2015, Vio.Me. ha inoltre messo a disposizione i propri capannoni come deposito per beni di prima necessità destinati a richiedenti asilo e rifugiatǝ, dimostrando che autogestire una fabbrica non significa soltanto riappropriarsi di un luogo di lavoro, ma costruire una vera e propria infrastruttura politica.

Una lotta ancora aperta

Vio.Me. ha fatto numerosi tentativi per superare gli ostacoli burocratici derivanti dall’operare in uno spazio occupato. Nel 2014, il collettivo si è dato una forma giuridica costituendosi in cooperativa sociale, con la promessa da parte delle autorità che ciò avrebbe garantito l’assegnazione ufficiale della porzione di fabbrica occupata. Ma nonostante le numerose richieste presentate nel corso degli anni al Ministero del Lavoro, nessun governo, di nessun colore, ha mai dimostrato la volontà politica di trovare una soluzione.

Il procedimento di vendita all’asta dello stabilimento è quindi andato avanti. Per un lungo periodo, il collettivo è riuscito a interferire irrompendo fisicamente nei locali del Tribunale di Salonicco. Nel febbraio del 2023, tuttavia, lǝ lavoratorǝ scoprono che il terreno su cui si trova lo stabilimento è stato venduto silenziosamente, in un’asta online, alla società di investimento sudafricana Acsion Limited. La notizia scatena una mobilitazione immediata: nel giro di pochi giorni, decine di realtà cooperative e collettivi si schierano in solidarietà con Vio.Me., e una manifestazione attraversa il centro di Salonicco.

A seguito di un’accesa discussione interna, l’assemblea dellǝ lavoratorǝ decide di lasciare la postazione originaria e spostarsi su un lotto di terreno adiacente, sempre parte dello stabilimento Philkeram Johnson. È una decisione molto travagliata, che segna la dissoluzione del Comitato di Solidarietà Vio.Me. e la chiusura della clinica autogestita.

“Al momento, la struttura è in fase di disassemblaggio”, spiega Thodoris, impiegato nel centro di distribuzione Vio.Me. di Atene e raggiunto da Miccia Mag nell’aprile 2026. “Trattandosi di uno stabilimento in cui venivano manipolate sostanze chimiche, lo smantellamento richiede procedure e tempistiche precise. Ma la nostra ipotesi è che l’intento del fondo che ha acquistato lo stabile sia prendere tempo, così da poter speculare sulla rivendita della struttura e del terreno”.

Nonostante l’incertezza, Vio.Me. continua a guardare avanti, e lo fa su due fronti precisi. “Da un lato, stiamo cercando di costruire ed espandere reti di economia circolare autonome, che mettano insieme realtà locali e internazionali, come strategia per renderci autosufficienti in maniera efficace e sostenibile”, spiega Thodoris. “Dall’altro, stiamo attraversando un lento processo di consegna del progetto Vio.Me. alle nuove generazioni, dato che la maggior parte dei membri storici ha ormai attorno ai 60 anni. Non si tratta soltanto di assumere nuovi lavoratori, ma di integrare le nuove leve in pratiche orizzontali e mutualistiche precise e radicate nell’identità del collettivo, di modo da garantirne la continuazione”.

Nell’estate del 2013, in visita alla fabbrica, la scrittrice e attivista Naomi Klein invitava chi resiste a non fermarsi al semplice rifiuto: bisogna continuare a dire no, certo, ma bisogna farlo offrendo, al tempo stesso, alternative a cui dire sì.

Italcables e Vio.Me. dimostrano che l’autogestione non è un'utopia: è di certo una pratica imperfetta che richiede continue negoziazioni, ma che può esistere nel qui ed ora. Un sì che – da Caivano a Salonicco – continua a cercare nuove forme per r-esistere.